Nous vivons dans une époque où la crise n’est plus exceptionnelle : elle est devenue structurelle. Crises énergétiques, tensions géopolitiques, inflation des matières premières, désorganisation des chaînes logistiques… Le monde se reconfigure à une vitesse inédite. Face à cette pression, la France peine à affirmer sa souveraineté industrielle, et l’Europe doute encore de sa capacité à réindustrialiser efficacement.
En 2024, nous avons fermé plus d’usines que nous n’en avons ouvertes. 119 contre 114. Un signal faible, peut-être. Mais un signal quand même. Au moment même où les budgets de défense explosent, où les chaînes d’approvisionnement sont sous tension, où les armées attendent des livraisons accélérées — nous calons.
La souveraineté ne se déclare pas dans les discours. Elle s’éprouve dans les flux. Et la réindustrialisation n’est pas un sujet de colloque, mais un sujet de chaîne de montage.
Le manager de transition : un acteur clé pour structurer et sécuriser la transition
Le manager de transition agit comme un chef d’orchestre de la transformation. Il garantit l’alignement stratégique de l’opération avec la vision et les objectifs de l’entreprise. Au-delà du maintien de la stabilité des opérations, sa mission repose sur différents piliers : assurer une gestion efficace du changement, accompagner les équipes dans l’adoption des nouvelles structures et processus. En apportant un regard extérieur et une approche pragmatique, il permet également d’optimiser les synergies et d’éviter les pièges classiques de toutes ces opérations complexes.
Réindustrialiser, c’est bien plus que rouvrir des usines
Produire plus vite, plus massivement, plus simplement. Voilà l’équation que l’État adresse à ses industriels. La Loi de programmation militaire prévoit 67 milliards d’euros pour la défense en 2030, contre 47 en 2024. Le doublement est annoncé. Les attentes sont claires. Les cadences doivent suivre.
Chez Dassault la production des rafales doit doubler à court terme tout comme les radars GM 200 chez Thales.Les industriels répondent présent. Mais ils butent tous sur les mêmes angles morts : manque de ressources humaines, désorganisation de la supply chain, ruptures de pilotage ou encore déficience des sous-traitants.
Ce ne sont pas les lignes qui manquent. Ce sont les mains pour les faire tourner. Et les cerveaux pour les organiser.
Urgences managériales : un risque sous-estimé de rupture industrielle
Un directeur logistique qui quitte un site au moment critique. Une direction qualité absente pendant une montée en cadence. Une fusion mal intégrée. Ce ne sont pas des anecdotes. Ce sont des failles. Et dans une économie du rythme, chaque faille coûte cher.
C’est dans ces interstices que les managers de transition interviennent. Discrets. Temporaires. Mais essentiels grâce l’apport d’une très forte expertise. Dans 30 % des cas, ils sont appelés pour une situation d’urgence. Dans l’industrie, ce chiffre grimpe à 50 % (France Transition, 2023). Ce sont eux qui reprennent la barre quand personne n’est encore prêt. Ce sont eux qui remettent de l’ordre dans l’exécution, quand la stratégie est déjà lancée.
Ils ne sont pas là pour durer. Ils sont là pour faire durer.
Souveraineté industrielle : savoir répondre présent, en temps réel
Quand l’État demande aux industriels d’anticiper, d’investir, de massifier la production, il leur faut plus que des crédits d’impôt, il leur faut des chefs de projet, des pilotes, des stratèges opérationnels. Il leur faut des relais de confiance capables de tenir le cap, même en terrain mouvant.
Alors que l’exécutif a lancé le 20 mars dernier, une mobilisation générale en faveur de la base industrielle et technologique de défense, il est temps d’élargir la focale. La souveraineté ne peut pas être un réflexe sectoriel. Elle doit irriguer tous les maillons de la chaîne de valeur — et surtout, toutes les fonctions stratégiques de nos entreprises.
Réindustrialiser, ce n’est pas seulement reconstruire. C’est apprendre à décider plus vite, à recruter autrement, à piloter dans l’incertitude. C’est admettre que dans une économie de guerre, il faut parfois appeler les pompiers avant que la maison ne brûle. Et dans ce contexte, le management de transition est l’une des armes pour gagner de notre autonomie future.
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